Le faire bien / le faire avec envie

Quelle n’a pas été ma surprise cette semaine, au détour de 2 conversations différentes, de découvrir que des entreprises renommées, de 2 secteurs d’activité différents, en étaient au même point. J’explique :

Premier cas : le DRH local d’une entreprise mondiale, secteur électronique

Nous avons, dit-il, déployé tout ce qu’il y a de mieux en termes d’organisation industrielle : le KANBAN, le SMED, le HOSHIN, 5S, Tack-Time, VSM …Toutes les meilleurs techniques du Lean Management. Ces techniques, réellement efficaces ont permis de gagner en productivité, de réduire les coûts de production, de gagner ou au moins de rester sur nos marchés. C’est « l’excellence opérationnelle » qui est en marche ! Le seul problème, ajoute-t-il, est que nous avons oublié que des hommes étaient derrière tout ca. Nous avons dépensé une énergie colossale pour progresser techniquement (et c’était indispensable) et rien pour donner envie à nos collaborateurs.

Deuxième cas : un responsable RH d’une entreprise nationale d’agro-alimentaire

L’année 2009 à été contrastée, dit-il, tout d’abord très calme, puis très dense. Heureusement notre outil de production et notre système d’information sont très performants. La qualité, la traçabilité, le respect des règlementations très mouvantes, la gestion de production, etc. Nous sommes au top ! Mais, il semble que notre bel outil soit en grande partie dans les mains d’hommes et de femmes pour qui nous n’avons pas déployé de projets particuliers (si ce n’est au travers de l’amélioration constante et réelle des conditions de travail). Au fond, pourquoi fait-on tout ca ?

Quelques éléments d’analyse :

Ces 2 entreprises ont bien fait. L’efficacité de la production (produits manufacturés ou prestations de services) est essentielle pour la croissance, voire la survie de l’entreprise.

N’est-il pas plus simple de travailler sur les aspects techniques que sur les aspects humains ? Il est plus facile, me semble-t-il, de mettre en place des organisations, des processus, des outils, etc. plutot que de s’occuper des gens ! C’est-à-dire de s’interroger sur leur motivation.

Il apparaît une réelle urgence à doter ces entreprises d’un projet « managérial ». C’est-à-dire réfléchir aux finalités du travail, poser des principes de management, inventer un ensemble de programme, de projets, d’outils, etc. qui accompagnent le projet « opérationnel » de l’entreprise.

Le projet opérationnel : pour faire bien

Le projet managérial : pour le faire avec envie.

Stress et Management 2.0

L’actualité hélas tragique a mis en lumière la souffrance des personnels de grandes organisations face au stress. Ce stress qui survient lors d’un déséquilibre entre la perception des ressources dont on dispose et la perception des contraintes auxquelles on doit faire face (définition de l’Organisation Mondiale de la Santé).

Dans nos entreprises, ces contraintes subies par les collaborateurs sont soit externes à l’entreprise (le « client » trop pressé, les délais trop courts, la technologie qui s’accélère, les réformes qui se succèdent, etc) soit internes (les restrictions budgétaires, les objectifs financiers, l’organisation trop changeante, etc.). Quant aux ressources, elles peuvent être propres au collaborateur (compétences, santé, etc.) ou fournies par l’organisation (formation, moyens, outils, ligne hiérarchique, etc.)

On comprend que le rôle du manager est au cœur du dispositif. Sa contribution au stress de son collaborateur sera négative s’il est  lui-même une contrainte. A l’opposé, il prévient (ou allège) le stress quand il est lui-même ressource ; quand il rend possible ou disponible les autres ressources, quand il propose son assistance, qu’il écoute, conseille ou prend en compte les idées de son collaborateur, etc. (Cela ne renvoie-t-il pas à la motivation du collaborateur ?)

Le management 2.0 est là, tout près.

On touche ici du doigt les premières conditions nécessaires au déploiement du Management 2.0 : le projet managérial.

Il faudra donc s’interroger sur :

• Le projet (Ou souhaite-t-on aller ?)
• La nature des relations managériales au sein de l’organisation, la responsabilisation et la délégation, etc.
• La communication montante et descendante, son efficacité, sa rapidité,
• Le système de reconnaissance des collaborateurs,
• Etc.

Motiver demande du temps

(Le fils) Dis Papa, c’est quoi la motivation ?

(Le père) Tu sais, mon fils, la motivation c’est comme une fusée à 2 étages. Le premier étage, celui qui permet de décoller (mais pas d’aller bien loin), est celui qui fait que  je vais au bureau tous les matins, je fais mon taf, sans histoire. Le carburant de ce premier étage c’est le salaire, l’ambiance de travail, l’organisation, etc. Des éléments qui ne sont d’ailleurs pas les mêmes pour tout le monde, et qui changent en fonction des aspirations, de l’âge et peut-être aussi des contraintes de chacun.

Le second étage est celui qui  place la fusée en orbite. C’est celui grâce auquel je vais me réaliser pleinement, m’éclater (!) dans mon métier. Grace à lui, je vais déplacer les montagnes. Le carburant de ce moteur est aussi l’argent (des primes équilibrées, et bien dimensionnées, pas le salaire qui tombe quoi qu’il arrive) mais davantage encore la reconnaissance que va me donner mon chef ou mon client ou mon équipe, l’encouragement qui arrive au bon moment, donné par quelqu’un qui s’est suffisamment intéressé à moi pour avoir compris ce dont j’avais besoin  ! C’est d’ailleurs compliqué pour un chef de savoir ce dont son collaborateur a besoin. Pour ça, il n’y a pas beaucoup de possibilités, il doit l’observer, l’écouter, échanger avec lui, faire avec lui, etc.

(Le fils) Merci Papa. Alors si toi aussi t’avais un profil Facebook et qu’on était ami tous les deux, tu pourrais mieux m’observer, m’écouter, échanger avec moi, tu me connaitrais mieux et tu comprendrais ce dont j’ai besoin !

(Le père) …

Management et Religion ! Demande d’aide …

La religion fait partie de notre humanité. Qu’on y attache de l’importance ou non, il n’empêche que c’est une caractéristique de l’homme.

Et dans l’entreprise, y a-t-il une place pour la religion ?

En France, probablement pas.

Evidemment, ça et là, quelques dirigeants (en particulier catholiques ou protestants) particulièrement engagés savent concilier leur foi et le business. Il semble d’ailleurs que ni leurs collaborateurs ni leurs clients ne s’en plaignent ! Mais cela reste très marginal. On se souviendra de l’ouvrage d’André Compte-Sponville « Le Capitalisme est-il moral » (Albin Michel – 2004) dans lequel l’auteur démontre qu’il ne peut y avoir de lien entre le divin et le capitalisme chacun à une extrémité de l’échelle des « ordres ».

Ma question concerne l’Islam :

J’ai le plaisir d’intervenir au Maroc dans un programme de formation managériale pour une grande entreprise privée marocaine. Il apparaît que le poids de la religion y est fort, non pas parce que l’entreprise le souhaite, mais parce que l’islam est très présent dans la vie quotidienne des collaborateurs, donc, par conséquence dans l’entreprise.

La question qui me vient est celle du lien entre l’islam et le monde de l’entreprise. Sans parler des relations à l’argent et au capitalisme, y-a-t-il des principes, des valeurs ou des attitudes spécifiques à l’islam qui pourraient s’appliquer au management ?

A vos commentaires …

13 novembre : La journée de la gentillesse

Encore un de ces trucs à la C… ! Peut-être, ou pas.

La journée de la gentillesse (ne devrait-on pas dire la bienveillance) est une bonne occasion pour affirmer que les relations entre les humains peuvent être basées sur cette attitude simple, facile à vivre, agréable et qui donne de la joie, voire même le bonheur.

La gentillesse dont nous discutons est la mienne, celle que je peux donner, offrir à l’autre. Mais c’est aussi celle que je peux percevoir chez l’autre, sans arrière pensée, avec un brin de naïveté enfantine.

Cette journée nous invite à cette double attitude : savoir donner et savoir recevoir.

Et le lien avec le management ?

La gentillesse dans le management c’est :

• Avoir un apriori favorable sur mon collaborateur, et ne baser mon jugement que sur des faits,
• Respecter les marges de progrès de mon collaborateur, l’aider à définir ses plans d’actions en lui laissant le temps convenu,
• L’encourager dans les activités ou il excelle
• Découvrir les leviers de motivations de chacun de mes collaborateurs et savoir les lier aux objectifs
• Prendre un peu de temps pour écouter celui avec lequel j’ai plus de mal !
• Lui demander comment je peux l’aider. Ce qui ne veut pas dire que je deviens son esclave.
• Accepter que je sois une ressource de mon collaborateur

Mais c’est aussi :

• Lui donner les moyens d’assumer cette tâche que je viens de lui déléguer
• Solliciter l’aide de mon collaborateur quand je sais qu’il est plus compétent que moi pour résoudre cette difficulté
• Savoir lui dire merci pour son geste, sa parole, son attitude gentille
• Accepter d’écouter les remarques ou les reproches de mon collaborateur sans m’en servir pour alimenter le dossier en vue de l’entretien annuel.
• Mettre en place une plateforme web 2.0 dans mon entreprise sans être tenaillé par la peur que mon pouvoir sera mis à mal par la possible libre expression !

La gentillesse est peut-être une de ces attitudes fondamentales, valable dans la vie privée comme dans l’entreprise, qui rend la vie plus simple, moins stressante, plus belle !

Tout est Management

Toutes les actions du manager poursuivent une double finalité : opérationnelle et managériale.
Ainsi, une réunion, un entretien, la rencontre d’un client ou de la hiérarchie, toutes ces actions poursuivent un objectif opérationnel évident (pilotage, plan d’action, vente, stratégie, …) mais aussi un objectif managérial lié à la motivation des collaborateurs (mise en avant, reconnaissance, mise en mouvement, progression individuelle, accès au sens, …)
Alors, la réflexion sur la motivation est au cœur de l’action du manager : l’équipe qui marche le doit à son manager, l’équipe qui peine indique que le management doit être revu !